1965年11月10日，日本每日新闻（The Mainichi Daily News）报道，二战后日本重建，其产品能在短时间内脱胎换骨畅销世界市场，其背后的主要功臣，就是戴明博士。
当年，“戴明奖”（日本科学技术联盟（JUSE）于1951年为感念戴明博士对日本的贡献而设立的最高质量管理荣誉奖项。）得主是丰田汽车公司（当时丰田汽车的规模全球排第11，外销比例已达其总量的10%。2015年，丰田汽车为全球第一大汽车制造公司）。1970年，丰田车体公司也获此殊荣。1981年，丰田汽车执行副社长丰田章一郎（创始人丰田喜一郎之子）荣获“戴明个人奖”。
一位从事质检专业来自知名跨国企业的高层表示，他读过戴明，而今才明了戴明“渊博知识系统”（Deming’s System of Profound Knowledge）蕴含深厚内容！另一知名行业龙头企业的人力资源副总裁，深受启发，特别安排集团总裁参加笔者的“渊博知识系统”课程。
多年教学经验，笔者深知戴明管理理念的价值，内涵丰实却鲜为人知，很遗憾！唯少数潜心探索者得以窥探其奥秘！
其实，戴明博士书中所探讨的内容，是以提高生产力为出发点，表象上以质量管理为途径，实质上以提升管理质量以至管理转型为终极目标。这不是局限于质量的书，而是强调转型领导管理的书；一切以统计系统思维为支撑。
虽戴明博士当年著作的时代背景与今天大相径庭，但多年探讨戴明管理和与企业高层交流，证实管理问题本质从未改变。
透过教学相长解答了一些疑问，即为什么一般机构无法复制标杆机构的好榜样？为什么大部分机构一直被管理问题困扰？科技化的今天，创新企业的经营者更需要戴明的理念。
共享经济或平台经济似乎很理想， 也是时髦的走向。但科技的运用，若不周全考虑其在整个价值链及社会体系中，对（直接和间接）消费者实际生活所产生的影响，这些新兴时髦的商业模式往往流于烧钱赌博，喧哗过后，便泡沫化了。
反之，企业如华为和鼎泰丰关心的是，员工需要而非投资者利益，顾客（包括社会）权益高过公司短期利益。事实证明，以上这些所谓科技创新公司没有一家是盈利的！
凡事都可行，但不都有益处。令人敬佩的领导管理者有全方位管理思维，他有看不见的看见，因此他也可以看见看不见的！
美国·亚利桑那州大学工业与管理系统工程 博士
研究领域：戴明管理、质量管理、精益管理等
